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高端酒店人才“痛”,這4個建議教你解決!

作者:   來源:酒店評論   添加時間:2021-07-05

高端酒店組織變革的新思路。

  隨著科技發展日新月異、新生業態不斷涌入,那些傳統高端酒店的組織形態開始面臨挑戰,如果不能及時升級迭代進行變革,恐怕終究難逃成為“歷史”的命運。

  關于國內一些高端酒店的長期蹉跎,中國旅游協會副會長兼秘書長張潤鋼曾經提到,由于中國高端酒店成型于經濟短缺的計劃經濟年代,相當部分脫胎于招待所,因此很多方面繼承了招待所的基因,缺乏市場眼光。在筆者看來,這類酒店競爭乏力,組織形態陳舊是重要原因之一,可總結為以下幾個特征:“正三角”、“根系狀”、“大鍋飯”。隨著科技發展日新月異、新生業態不斷涌入,這些組織形態開始面臨挑戰,如果不能及時升級迭代進行變革,恐怕終究難逃成為“歷史”的命運。

  “正三角”人崗分布造成“招聘難、成本高、流動大”的困境

  勞動力集中在最底層,數量龐大約占到酒店總人數的4成,崗位內容基礎且繁瑣、專業門檻低、薪酬低廉。酒店在這種組織形態下,受制于經營壓力和財務業績,不得不精打細算的降本增效?,F在一些最底層的一線員工逐漸被實習生和小時工代替,其形成的“小三角”依然是最底層的合同制員工,他們便是今后的領班、主管和副理。然而因為一線員工和“成長”起來的管理人員的不專業及人手匱乏,導致整體服務質量下滑,酒店不得不以低房價換出租率以保障收益,而一味降價終會入不敷出,開源不行只得節流,人工成本一降再降,導致離職率增加而招聘進人速度遠不足以及時補缺,服務鏈因此逐步崩潰斷裂。逐漸形成“招聘難,成本高,流動大”的困境,這個問題雖是老生常談,但情況卻愈演愈烈。

  “根系狀”管理模式是“層級多、效率低、管控弱”的根源

  一個傳統的高端酒店自上而下少則五六層級,多則十余級。管理層指令和方針的下達像樹的根系般,由上自下層層灌輸和分解,從主干脈絡直到枝干末梢,分工明晰且高效。但是目前酒店從業人員的專業、質素、學習理解能力的差異等種種內在和外在因素,讓一項指令從首端的發出到末端的接受,往往會被錯誤傳達、通知過時、理解歪曲,甚至遺失。酒店現存管理系統的繁瑣復雜已經嚴重影響了正常的運營和經營,“一言堂”、“狐假虎威”、“拿著雞毛當令箭”、“事不關己,高高掛起”等等惡習可謂比比皆是,不斷侵蝕酒店人的心態,同時也讓那些對酒店業心懷憧憬的未來酒店人望而卻步。

  “大鍋飯”的薪酬績效體系導致“人才疏、專業弱、無狼性”的現狀

  酒店的薪酬福利體系通常由三部分組成:“基礎工資+月度班次津貼+年終分紅”,除了銷售、前臺和餐飲的個別運營一線人員會根據業績提成,upselling(升級銷售)等有少量的激勵獎金外,其他同級別的員工薪酬差距不會很大,即使有所謂的一年一度績效加持,也是形同虛設,美其名曰“公平公正”,避免因為百來元的差距造成內部矛盾,其實這就是“大鍋飯”的極端表現。如此一如既往的酒店薪酬模式,使得具備狼性思維和競爭意識的有潛力的基層員工逐漸離開酒店業,選擇留下的更多是兢兢業業的“老黃牛型”員工或安安穩穩“小白兔型”員工,酒店業的整體氛圍變得毫無專業性和競爭性。更有甚者,員工會因為別家比自家同崗位高100元的待遇,立馬跳槽,同樣的工作內容,在哪家干不是干呢。盡管酒店管理層不斷追求和創新酒店經營方面的獨特性和差異性,但沒有具備專業性和能力的員工來落地,豈不是空談?

  林林種種的現狀都迫使酒店業從內到外的變革:組織結構的重建、人崗匹配的優化、薪酬福利的提升、長效激勵的加持,這些都是當下酒店人力資源管理面臨的緊迫課題。對此,筆者提出如下建議:

  讓“臨時性補充勞動力”成為“長效性固化勞動力”

  “正三角”的酒店組織形態中位于最下面的是基層員工,主要由正式合同制員工、勞務工、實習生和小時工四類組成。由于法律法規的約束,除了小時工,其余三類人員在工作時長和薪酬福利上相對固定,因此在招人方面難度較大。由于基層崗位的專業性不高、工作內容繁雜、薪資報酬低,小時工成為當下酒店業最大的“臨時性補充勞動力”。再加上不需要考慮福利和用工時長,對小時工的安排更加靈活,按需用人即可,這就是所謂的“靈活用工”。當酒店把一線崗位都開放給靈活用工,讓現階段的“臨時性補充勞動力”成為基層崗位的“長效性固化勞動力”,不再拘泥于每天8小時連續工作,依據每日經營淡旺時段合理分配人手,將福利轉為薪資進行及時發放,自然招聘難、人力成本高和流動性大的問題迎刃而解,當然前提是有專業的酒店第三方勞務公司。酒店可以通過實行多勞多得、一崗多能、一職多責等內部培訓手段,考評“靈活用工者”的專業能力和素養,為其提供相匹配的時薪待遇。如此,一線員工服務的主動性和專業性提升,客戶體驗隨之得到提升,同時也提高了酒店內部客房、餐飲等產品的溢價能力。也只有解決了一線員工匱乏和專業能力欠佳的問題,經理、總監和總經理這些管理崗位的人員才可以各自歸位、各司其職、各顯所長。

  讓“根系狀”管理模式變得更為“扁平化”

  酒店為了培養接班人,啟用了各類人才管理計劃,但是存在培養隊伍職級繁多、溝通不暢的問題。在筆者看來,人才培養與日常管理應該一分為二。各部門副職不應作為在日常經營中的決策和管理者,而是以執行和操作為主,通過經驗累積和專業能力加持轉為正職。如此,管理層級可由原來的多層縮減至三層即總經理、部門總監和部門經理,快速提高上傳下達的效率和精準度。如此“扁平化”管理變得簡化、透明、高效,同時激發內部活力,使酒店上下一心。

  甩掉“大鍋飯”,開啟“小爐灶”

  “要想經營搞得好,員工激情很重要”。一家沒有狼性的企業,遲早成為別人的盤中餐。酒店目前慣用的激勵和績效體系之所以成效甚微,就是因為獎懲不夠鮮明。優秀、平庸與拙劣的分界線變得十分模糊,獎勵績效的隊伍呈現出“績優7%,績劣3%,中間無功無過的占比高達90%”的現象,而且績優和績劣在獎金分配上,也只有微小的差異,這種“大鍋飯”體系會逐步演變成“劣幣驅除良幣”的狀態?!靶t灶”是一種用個人績效指標代替全員指標的方式,用OKR(Objectives and Key Results,即目標與關鍵成果法)替代傳統的KPI,這種個體業績與組織業績緊密掛鉤,是挖掘員工潛能和激發狼性思維的唯一途徑。如此才能激勵優質人才,逐步淘汰績劣員工,提升員工隊伍的積極性和主動性,只有通過“小爐灶”讓表現卓越的員工獲得更大的利益和優越感,酒店才能夠倚靠這類員工創造更好的經營業績,從而實現共贏共榮。

  與時俱進,讓“新思維”代替“舊傳統”

  我們習慣用以往的經驗和現有的學識完成眼下的工作,卻忽略了當下處在新模式、新辦法、新策略的變革時代?,F今,前端科技和人工智能的運用已經深入生活的方方面面,未來更是銳不可擋。智能技術在提升客戶體驗和后臺支持等方面已經進行了很多嘗試,組織結構中的部分功能環節也逐步被更加高效和簡便的方式所替代。例如,考勤系統已經從紙質簽過渡到刷卡再到指紋,甚至人臉和瞳孔的精準識別?;蛟S,對于酒店人力資源最難的“招聘”和“降本”,也可以通過科技的方式尋求到另辟蹊徑的解決方案,未來,刷碗、清潔、上菜等酒店常規服務都可能被科技應用逐一替代。智能化將成為酒店組織體系變革的一種路徑。

  現代酒店業已經具有百年歷史,存在即合理,但無論是一家企業還是一個行業,要想走的更好更遠,不破不立。酒店人力資源的從業者,要擅于破局,才能開拓出新氣象。


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